Es bien sabido que la veterana banda británica de rock Status Quo —que, además de abrir el Live Aid en 1985, grabó 33 álbumes de estudio y logró colocar 22 canciones entre las diez primeras de las listas británicas a lo largo de su extensa carrera— fue objeto de numerosas bromas por, supuestamente, construir todas sus canciones con los mismos tres acordes tocados en distinto orden. En la Fórmula 1 parece estar ocurriendo algo parecido en Williams, aunque de forma bastante menos lucrativa.
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Esta semana, Williams renovó los contratos de sus dos pilotos, Alex Albon y Carlos Sainz. Esa fue la buena noticia dentro de una temporada marcada por un tema tan familiar como decepcionante: la falta de rendimiento.
La construcción final del FW48 se complicó por varios fallos durante el proceso de las pruebas de choque, lo que provocó retrasos que obligaron al equipo a cancelar su participación en la semana de ‘shakedown’ de Barcelona. Cuando finalmente apareció, además, lo hizo con sobrepeso, por lo que los problemas de pretemporada acabaron acumulándose: los recursos destinados al desarrollo tuvieron que centrarse, lógicamente, en reducir el peso en lugar de añadir carga aerodinámica eficiente. Así, la actualización prevista para Azerbaiyán supondrá el primer paquete de desarrollo del año centrado plenamente en la aerodinámica.
Todo esto resulta evidente para cualquiera que examine ahora el FW48 y lo compare con los coches que tiene alrededor en la parrilla. En comparación, parece casi rudimentario.
Williams ya ha pasado por un equipo directivo de alto nivel desde que su actual propietario, Dorilton Capital, adquirió la escudería en 2020, por lo que inevitablemente surgen preguntas sobre cómo se ha llegado hasta este punto. Y las que se plantean desde el público en las distintas ruedas de prensa son, sin duda, similares a las que rondan por la cabeza de los accionistas.
“Somos bastante claros al respecto: el coche que teníamos en Miami era, en realidad, el coche que estaba previsto para Melbourne”, explicó el director del equipo, James Vowles, durante un encuentro con la prensa el viernes por la mañana en Zandvoort. “Pero incluso los elementos de rendimiento que están llegando ahora al coche no son los que habíamos planeado”.
Albon fue el Williams mejor clasificado en la sprint de Zandvoort, aguantando por poco a Lance Stroll para terminar 16º.
Foto de: Simon Galloway / LAT Images via Getty Images
“El coche del que estoy hablando ahora mismo, hoy, es uno que tuvimos en el túnel de viento en noviembre. Así que, a estas alturas, no estamos haciendo una comparación en igualdad de condiciones con nuestros rivales”.
“Gran parte de eso se debe a que estamos intentando recuperar terreno después de muchos problemas que tuvimos este invierno, más importantes quizá de lo que yo mismo comuniqué en aquel momento”.
Se podría perdonar a los lectores por tener la sensación de haber escuchado antes esta canción o, al menos, acordes similares tocados en un orden diferente. Cuando el FW46 llegó tarde al inicio de la temporada 2024, Vowles reveló que los procesos del equipo eran tan anticuados que la construcción del coche se gestionaba mediante una gigantesca hoja de Excel, difícil de manejar y totalmente inadecuada para su propósito.
Procedente de Mercedes, donde había disfrutado de todos los recursos que cabría esperar de un equipo que dominó el Mundial de Constructores durante buena parte de la década anterior, Vowles trató de transformar los procesos de diseño y fabricación de Williams para acercarlos a la vanguardia tecnológica. Y parecía estar funcionando: el año pasado Williams presumió no solo de ser el primero en presentar el FW47, sino también de ser el primero en ponerlo en pista.
Por eso, que el FW48 se completara tarde y esté claramente lejos del ritmo en pista supone un paso atrás muy visible públicamente. Además de los ya conocidos problemas de peso, el monoplaza presenta defectos conceptuales, como una inclinación longitudinal —’rake’— notablemente elevada, algo que solo comparte con Aston Martin, mientras que los coches punteros han encontrado rendimiento utilizando alturas traseras mucho más bajas.
Desentrañar las razones que explican esta situación es un proceso delicado, porque nadie que trabaja en Fórmula 1 entra cada mañana en la oficina con la intención de hacer mal su trabajo. Al mismo tiempo, Williams es un equipo que se ha quedado atrás respecto a la evolución de la categoría, como demuestran algunas de las prácticas de trabajo obsoletas que Vowles ha ido señalando.
Thynne ha sido fichado precisamente para solucionar los problemas que Williams ha convertido en su principal prioridad.
Esto es lo que ha impulsado el fichaje de Piers Thynne procedente de McLaren, donde prácticamente dirigía la fábrica y era responsable de la fabricación, el control de calidad y otras funciones relacionadas con conseguir que un coche capaz de luchar en cabeza estuviera construido a tiempo. Se entiende que Thynne —cuyo padre, Sheridan, fue una figura comercial clave en Williams durante la década de 1980— ha impulsado cambios importantes en los procesos de planificación, seguimiento y fabricación, incluidos algunos de los sistemas adoptados recientemente para sustituir la famosa hoja de Excel.
“No es porque tengamos personas en diseño y fabricación que no estuvieran trabajando increíblemente duro”, explicó Vowles. “Eso es algo que tengo que decir de todos en Williams. Les estaré eternamente agradecido. Han trabajado para mí siete días a la semana y 16 horas al día para conseguir lo que tenemos hoy y poder darle la vuelta a la situación”.
“Pero estamos trabajando de manera ineficiente y, francamente, bastante mal en términos de cómo deberíamos funcionar de cara al futuro. Y lo que Piers aporta es estabilidad, la forma correcta de pensar, las herramientas y sistemas adecuados que deberíamos integrar y la planificación correcta que debe acompañarlos”.
“Y no se trata únicamente de las operaciones, sino de todo el proceso de principio a fin: desde el concepto inicial en aerodinámica, pasando por la oficina de diseño y hasta llegar a producción. Ese es un ejemplo”.
“El segundo es que, cuando llegué, no teníamos ningún software de planificación de recursos empresariales [ERP]. Ahora sí tenemos software, pero no todo estaba ayudando. Parte de él, diría, estaba obstaculizando y ralentizando la fábrica”.
“Y durante este parón de agosto hemos eliminado la mitad. Si hablas con cualquier equipo de la parrilla y le dices: ‘Voy a modificar vuestro sistema ERP a mitad de año’, cerrarían los ojos, porque no es algo agradable de hacer. Nosotros tenemos que hacerlo para llegar adonde necesitamos estar”.
Vowles ha liderado el impulso para actualizar las herramientas de desarrollo de Williams.
Foto de: Alastair Staley / LAT Images via Getty Images
“Es un ejemplo del que he hablado recientemente. Y, para que os hagáis una idea de la magnitud de los problemas, algunos de nuestros sistemas CAD llevaban 15 años desactualizados. Y no puedes actualizarlos todos de golpe”.
“Simplemente vas recorriendo toda la empresa, encontrando áreas que no están al nivel adecuado y solucionándolas. Y, especialmente con el límite presupuestario, no puedes hacerlo todo de una sola vez. Así que tienes que ir seleccionando prioridades y avanzando”.
“Pero lo que significa es que, si trabajaras en aerodinámica o diseño dentro de mi equipo, el tiempo que tardarías en hacer tu trabajo sería considerablemente mayor que en cualquier otro equipo de la parrilla. Y tenemos que solucionarlo porque estamos luchando con un brazo atado a la espalda”.
El software de planificación de recursos empresariales se ha convertido —por utilizar uno de esos horribles términos propios de la jerga empresarial— en algo “crítico” en la era del límite presupuestario, ya que permite a los equipos contabilizar el coste de cada componente y, al mismo tiempo, tener en cuenta su vida útil, de modo que también puedan calcularse los repuestos y los desarrollos.
Pero también podría argumentarse que señalar el ERP como una de las causas del fracaso es, en esencia, tocar la misma canción que cuando se culpaba a una hoja de Excel o, al menos, incorporarla a una especie de recopilatorio de ‘grandes éxitos’. (Como inciso, a Status Quo sí le funcionó con The Anniversary Waltz en 1990).
En ese mismo encuentro con los medios, y posteriormente durante la rueda de prensa oficial, Vowles volvió a poner sobre la mesa otro argumento escuchado en numerosas ocasiones: el desafío que supone modernizar una estructura dentro de un entorno limitado por el techo presupuestario después de que un equipo haya sufrido 20 años de falta de inversión.
Es un argumento razonable, ya que las anteriores versiones del Pacto de la Concordia, durante la etapa de Bernie Ecclestone como titular de los derechos comerciales, amplificaron las desigualdades entre los equipos debido a que los ingresos se repartían de forma desproporcionada en favor de las escuderías punteras.
Los recientes problemas de Aston Martin bajo la propiedad de Lawrence Stroll han demostrado que esas desigualdades históricas no pueden solucionarse simplemente a golpe de talonario. Pero el problema al que se enfrentan responsables de equipo como Vowles —al igual que el desfile de figuras que han pasado por Aston Martin— es que la nueva generación de empresarios que está invirtiendo en la Fórmula 1 no suele estar interesada en escuchar una repetición de las anteriores justificaciones de los fracasos. Los plazos de la F1 no encajan demasiado bien con una mentalidad más acostumbrada a las presentaciones trimestrales de resultados.
¿Tendrán Dorilton —por no hablar de Albon y Sainz— la paciencia suficiente para esperar a que Williams complete sus mejoras fundamentales?
Foto de: Michael Potts / LAT Images via Getty Images
“Lo que estoy haciendo ahora mismo es destinar una gran cantidad de dinero dentro del límite presupuestario a solucionar problemas que otros equipos no tienen”, insistió Vowles. “No me sorprende, y tampoco debería sorprenderos a ninguno de vosotros, que los cuatro mejores equipos se distancien del resto cuando hay un cambio de reglamento, porque eso somete todo el sistema a una enorme presión”.
“Creo que también estamos viendo el lado negativo del límite presupuestario. A eso tienes que añadir todo lo que ocurrió durante los 20 años anteriores. No vamos a solucionar en un año todos y cada uno de los problemas que se han acumulado. Simplemente no va a ocurrir”.
“Sin embargo, nos aseguraremos de que cada decisión que tomemos sea la correcta para nuestro éxito a largo plazo. Si tomara todas las decisiones pensando únicamente en el próximo año, simplemente para salvarme a mí mismo o salvar a un piloto, tendríamos un pequeño pico [de rendimiento] y después volveríamos a retroceder”.
“Cada decisión que estamos tomando es la decisión correcta para este equipo pensando en los próximos cinco años, no en uno solo. Y eso puede significar que en 2027 no consigamos el nivel de éxito que queremos, pero también significará que durante los próximos cinco años seguiremos avanzando”.
Por muy popular que siga siendo Status Quo, solo sus seguidores más completistas tendrán en casa todos y cada uno de los 37 recopilatorios de ‘grandes éxitos’ que la banda ha publicado desde 1969. La pregunta es cuánto apetito tendrá Dorilton durante los próximos años para seguir escuchando los mismos acordes —en distinto orden o no— procedentes de la fábrica de Williams.
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